古狄逊定理,一九五六年二月八日

  亲爱的孩子:早想写信给你了,这一向特别忙。连着几天开会。小组讨论后又推我代表小组发言,回家就得预备发言稿;上台念起来,普通话不行,又须事先练几遍,尽量纠正上海腔。结果昨天在大会上发言,仍不免“蓝青”得很,不过比天舅舅他们的“蓝青”是好得多。开了会,回家还要作传达报告,我自己也有许多感想,一面和妈妈、阿敏讲,一面整理思想。北京正在开全国政协,材料天天登出来;因为上海政协同时也开会,便没时间细看。但忙里抢看到一些,北京大会上的发言,有些很精彩,提的意见很中肯。上海这次政协开会,比去年五月大会的情况也有显著进步。上届大会是歌功颂德的空话多;这一回发言的人都谈到实际问题了。这样,开会才有意义,对自己,对人民,对党都有贡献。政府又不是要人成天捧场。但是人民的进步也是政府的进步促成的。因为首长的报告有了具体内容,大家发言也跟着有具体内容了。以后我理些材料寄你。

  亲爱的聪儿:好久没写信给你了,最近数月来,天天忙于看报,简直看不完。爸爸开会回家,还要做传达报告给我听,真兴奋。自上海市宣传会议整风开始,踊跃争鸣,久已搁笔的老作家,胸怀苦闷的专家学者,都纷纷写文章响应,在座谈会上大胆谈矛盾谈缺点,大多数都是从热爱党的观点出发,希望大力改进改善。尤其是以前被整的,更是扬眉吐气,精神百倍。但是除了北京上海争鸣空前外,其他各省领导还不能真正领悟毛主席的精神,还不敢放,争鸣空气沉闷,连文物丰富的浙江杭州也死气沉沉,从报纸驻各地记者的报导上可以看出,一方面怕放了,不可收拾,一方面怕鸣了将来挨整,顾虑重重,弄得束手束脚,毫无生气。这次争鸣,的确问题很多,从各方面揭发的事例,真气人也急人。领导的姑息党员,压制民主,评级评薪的不公平,作风专横,脱离群众等等相当严重,这都是与非党人士筑起高墙鸿沟的原因。现在要人家来拆墙填沟,因为不是一朝一夕来的,所以也只好慢慢来。

  勃隆斯丹太太有信来。她电台广播已有七八次。有一次是Schumann:Conceito[舒曼:协奏曲]和乐队合奏的,一次是Saint-Saens[圣桑]①的G
Min ,Concerto (Op.22,No2)[G 小调协奏曲(作品22
之二)]。她们生活很苦,三十五万人口的城市中有七百五十名医生,勃隆斯丹医生就苦啦。据说收入连付一部分家用开支都不够。

  可是无论哪个机关学校,过去官僚主义、宗派主义、教条主义(这叫三害,现在大叫“除三害”)越严重的,群众意见越多越尖锐,本来压在那里的,现在有机会放了,就有些不可收拾之势,甚至要闹大民主。对于一般假积极分子,逢迎吹拍,离问群众,使领导偏听偏信的,都加以攻击。爸爸写了一篇短文,大快人心。但是我们体会到过去“三反”、“思改”时已经犯了错误,损伤了不少好人,这次不能闹大民主,重蹈覆辙,我们要本着毛主席的精神,要和风细雨,治病救人,明辨是非,从团结——批评——团结的愿望出发,希望不要报复,而是善意的互相批评,改善关系,要同心一致的把社会主义事业搞好。当然困难很多,须要党内党外一起来克服的。

  一个累坏了的管理者,是一个最差劲的管理者。

  寄来的法、比、瑞士的材料,除了一份以外,字里行间,非常清楚的对第一名不满意,很显明是关于他只说得了第一奖,多少钱;对他的演技一字不提。英国的报导也只提你一人。可惜这些是一般性的新闻报导,大简略。法国的《法国晚报》的话讲得最显明:“不管奖金的额子多么高,也不能使一个二十岁的青年得到成熟与性格”;一一这句中文译得不好,还是译成英文吧:“The
prize in acompetition, however high it maybe,is not sufficient to gjve
a pianist of 20 the maturity and
personality。”“尤其是头几名分数的接近,更不能说the winner has won
definitely[冠军名至实归,冠军绝对领先]。总而言之,将来的时间和群众会评定的。在我们看来,
the revelation of V Competition of Chopin is the Chinese pianist
Fou,Ts’ong,who stands very highly above the other competitors by a
refined culture and quite matured sensiti
vity。[在第五届萧邦钢琴比赛中,才华毕露的是中国钢琴家傅聪,由于他优雅的文化背景与成熟的领悟能力,在全体参赛者之间,显得出类拔萃。]”这是几篇报导中,态度最清楚的。

  提出者:英国证券交易所前主管N·古狄逊

  点评:管理是让别人干活的艺术。

  在现实生活中,我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”,但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。

  有些管理者把困难工作留给自己去做,是因为他们认为别人胜任不了这种工作,觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此,管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点,一方面是给下属成长的机会,增强他们的办事能力,另一方面是要懂得授权。

  美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例:

  在纽约,哈默有一个客户:当他在自己的办公室时,除了要与客户电话联络外,还要处理公司大大小小的事情,桌子上的公文一大堆等他去处理,每天都忙得不可开交。

  每次到加州出差,哈默都要约他早上六点三十分见面,他必然会提前三个小时起床,处理公司转来的传真,做完后,再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论,觉得他做得太多,而他的员工只做简单的工作,甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户,也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法,好的人才不可能留下奉陪到底。

  而这位客户说,员工没有办法做得像他一样好,对此,哈默向他说明两点:

  “第一,如果你的员工像你这么聪明,做得和你一样好的话,那他就不必当你的员工,早就当老板了。第二,你从不给他机会去尝试,怎么知道他做得不好呢?”

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